Módulo 6
KPIs de agenda y lectura de indicadores
Medir para decidir: del embudo de venta al dashboard semanal. Cinco sesiones para que el coordinador lea los números de su agenda y los convierta en acciones concretas.
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Los 8 KPIs del coordinador:
medir el embudo para decidir sin pensar
Los KPIs no son para analizar: son para decidir. Cada uno mide una fase del embudo de venta de la clínica y le dice al coordinador, cada día, dónde actuar.
El coordinador mide el embudo, no números sueltos Donde falla el embudo, ahí hay que actuar
La clínica funciona como un embudo económico y clínico: cada fase depende de la anterior y cada rol impacta en una fase distinta. El coordinador no mide "todo lo que sale del programa"; mide los indicadores que le dicen en qué fase se está rompiendo el embudo y, por tanto, qué hacer hoy.
La regla que ordena todo el módulo: bajo presupuestado → problema clínico · bajo aceptado → problema comercial · baja producción → problema de agenda · poca caja → prioridad en cobros. El KPI no es el objetivo; es la señal que indica qué palanca mover.
El embudo de venta de la clínica
Cifras de referencia de una clínica saludable: de cada 100 presupuestados, ~78 aceptados, ~64 pagados, ~52 producidos, ~38 finalizados. Cada clínica calibra las suyas. Un fallo en cualquier etapa colapsa toda la caja.
Quién entra al embudo: el paciente comercial Primeras visitas y fieles que entran a ser valorados
El coordinador convierte el interés en compromiso: acompaña al paciente desde que llega sin saber qué necesita hasta que firma, entiende su inversión y empieza el tratamiento. Gestiona el potencial, no el presente. Y el potencial entra por dos vías:
Ambos son pacientes comerciales: entran a ser valorados y, a partir de ahí, siguen el mismo flujo de trabajo. La 1ªV alimenta la entrada del embudo; el rescate de fieles lo realimenta cuando la captación flojea.
El flujo del paciente comercial
Si la valoración es completa, el presupuesto es integral y la conversión sube. Si el paciente sale sin próxima cita y sin seguimiento marcado, cae en el limbo comercial. Por eso cada paso tiene un KPI que lo vigila.
Los 8 KPIs que monitoriza el coordinador Tal como se definen en el Módulo 1 · cada uno actúa sobre una fase del embudo
Del KPI a la decisión El cuadro de mando no es para analizar: es para decidir sin pensar
Cuando un KPI se desvía, la acción ya está decidida de antemano. Esto es lo que convierte el dato en gestión.
| Si falla… | Fase del embudo | Qué hace el coordinador |
|---|---|---|
| Faltan PRESUPUESTADOS | Entrada del embudo | Aumentar primeras visitas + revisiones con potencial. |
| Faltan ACEPTADOS | Presupuesto → Aceptado | Activar seguimiento comercial + primeras visitas. |
| Falta PRODUCCIÓN | Aceptado → Producido | Priorizar pacientes aceptados sin iniciar. Reducir revisiones. |
| Falta CAJA | Pagado | Priorizar cierres comerciales y pagos pendientes. |
⏰ Ritmo de control
Lunes — reunión de dirección: revisión de KPIs globales, identificación de desviaciones y activación de decisiones.
Diario — control operativo: revisión de agenda, ajuste de prioridades y seguimiento.
No midas para tener números bonitos. Cada KPI responde a una sola pregunta: ¿qué hacemos hoy?
Ocupación real vs. aparente:
cómo calcularla y qué significa
Una agenda llena no es una agenda sana. La ocupación aparente mide el tiempo usado; la ocupación real mide el valor generado. Saber distinguirlas es lo que separa "estar ocupado" de "ser productivo".
Lo que abres no es lo que trabajas El error más común: confundir "tener pacientes" con "tener capacidad rentable"
Toda clínica tiene un tope físico: las horas que abre multiplicadas por sus sillones. Eso es la capacidad instalada — lo que abres. Pero entre lo que abres y lo que de verdad trabajas con valor hay una distancia enorme, y ahí se esconde el dinero que la clínica deja sobre la mesa.
Por eso el coordinador mide dos ocupaciones distintas: la aparente (¿está llena la agenda?) y la real (¿esa agenda genera valor?). Confundirlas lleva a la trampa de creer que el problema es "falta de pacientes" cuando en realidad es mala mezcla de tratamientos, mala distribución del tiempo o agenda mal diseñada.
Las dos ocupaciones La misma agenda puede estar al 100%… y rendir el 30%
El indicador de una agenda ocupada es el % de agenda llena. El de una agenda productiva es el € por hora clínica. No miden lo mismo.
Cómo calcularla Tres lentes: la de agenda, la del valor por hora y la de la capacidad instalada
📌 Regla de lectura
El sillón puede estar al 90% (ocupación aparente alta) y el índice de capacidad instalada al 45% (ocupación real baja). Cuando esas dos cifras se separan mucho, la agenda está llena de horas de poco valor.
El cálculo que casi nadie hace bien El doble denominador y el peso de la mezcla
El error de cálculo más habitual es medir la ocupación con un solo denominador. La misma clínica da dos cifras muy distintas según contra qué la midas, y solo leyéndolas juntas se ve la verdad.
Por qué la mezcla manda: la misma hora no vale lo mismo
| Tipo de cita | € / hora |
|---|---|
| Higiene / tartrectomía | ~132 €/h |
| Primera visita (diagnóstico) | ~113–140 €/h |
| Revisión anual (con potencial) | ~375 €/h |
| Corona definitiva | ~782–1.084 €/h |
| Implante (colocación) | ~3.741 €/h |
| Prótesis fija sobre implante | ~7.395 €/h |
El bloque reservado no es solo el sillón Qué cuenta de verdad cuando reservas una cita
Para que la ocupación calculada sea honesta, el bloque que reservas en agenda tiene que contener el ciclo completo del paciente, no solo el tiempo en el sillón.
Cómo leer y monitorizar las dos cifras El cálculo solo sirve si se mira con cadencia
El cálculo no es un ejercicio de una vez: es un control. Lo que el coordinador vigila cada semana:
- Las dos ocupaciones juntas (clínica y doctor): la distancia entre ambas es el primer diagnóstico. Si la de clínica es baja y la de doctor alta → capacidad ociosa, no falta de trabajo.
- El € por hora clínica frente al % de agenda llena: si la agenda sube pero el €/h no, se está llenando de horas de poco valor.
- El bloque reservado vs. el tiempo real: si los retrasos se acumulan, el bloque está mal calculado (no cuenta entrada, cobro o próxima cita).
Ocupación aparente y real se calculan con los mismos datos; lo que cambia es el denominador y el peso. Mídelas juntas o una de las dos te mentirá.
Tasa de conversión de 1ª visita:
de la puerta al tratamiento
La primera visita es la puerta del embudo. Convertir no es atender más: es que esa primera visita pague —total o parcialmente— e inicie su tratamiento. Aquí se mide cuántas lo consiguen y dónde se pierden.
Qué es y por qué importa La 1ª visita que no convierte es capacidad y diagnóstico tirados
La conversión de 1ª visita mide qué proporción de las primeras visitas termina en un paciente que paga —total o parcialmente— e inicia su tratamiento. Es el paso que transforma la ocupación en valor real.
Por eso la consigna de captación es "no es la cantidad, es la calidad".
Cómo se calcula Una cifra global y tres pasos que la explican
Cómo se analiza: la conversión es un mapa, no una cifra La media esconde dónde está el problema
El porcentaje global es el titular, pero no dice dónde ni con quién se pierde el paciente. El coordinador segmenta la misma tasa por varias dimensiones y cada una abre una decisión distinta:
La media engaña: ese 49% global esconde un doctor al 64% y otro al 33%. Sin segmentar, no sabrías que el problema está en un punto concreto —ni a quién acompañar para subir la cifra de toda la clínica.
Convertir no es solo "sí o no": es el valor convertido La calidad de la valoración mueve la cifra y el ticket
Dos clínicas pueden tener la misma tasa de conversión y resultados muy distintos, porque lo que se convierte no vale lo mismo. Una valoración completa —diagnóstico integral, no solo el motivo de consulta— sube a la vez la conversión y el ticket.
En un caso real (anonimizado), integrar el diagnóstico completo en la primera visita elevó el gasto medio por paciente de 1.600 € a 5.600 €. No se trataba de presionar más, sino de ver y explicar todo lo que el paciente necesita.
Una 1ª visita bien valorada convierte mejor y con más valor. La conversión empieza en el diagnóstico, no en el cierre.
Cómo se mejora el cierre de la 1ª visita El cierre no pasa en el despacho: se construye en cinco momentos
No-shows y cancelaciones:
medir el agujero de la agenda
La cita ya estaba conseguida y se pierde antes de producir. Un hueco sin cubrir es producción irrecuperable. Aquí no vemos el protocolo, aprendemos a medirlo y a leer dónde se escapa.
Qué medimos y por qué No-show, cancelación y cancelación tardía no son lo mismo
Cómo se calcula Dos tasas y un coste
Cómo se analiza La tasa global no dice dónde se escapa
Igual que la conversión, el no-show se segmenta para encontrar el patrón y actuar sobre él:
El LTV del paciente según su comportamiento No todos los que faltan valen lo mismo
¿Qué pasa cuando un paciente no asiste? Técnicas para mejorar la asistencia
Cuando un paciente falta, lo inmediato es la reacción (llamar sin reprochar, activar la lista de espera, registrar y reagendar) — ese protocolo se trabaja en el Módulo 4.4. Lo que de verdad baja la cifra es prevenir: crear compromiso antes de la cita. Estas son las técnicas para mejorar la asistencia:
El no-show no se ataca el día que ocurre, se ataca antes: compromiso previo, ventana corta y reglas claras y firmadas.
A continuación, 6.5 · Cómo presentar los datos a dirección: reunir los KPIs de agenda de todo el módulo en un dashboard que se lea de un vistazo.
Cómo presentar los datos a dirección:
el dashboard de control semanal
Un dashboard no es un informe bonito: es la herramienta para decidir sin pensar. Reúne los KPIs del módulo en una vista que dirección lee de un vistazo y que dispara las acciones de la semana.
Qué espera dirección de un dashboard Pocas cifras, semáforo, tendencia y una acción detrás de cada una
A dirección no se le lleva el detalle operativo: se le llevan pocas cifras que disparan decisiones. Cada número del dashboard debe responder a la pregunta del Módulo 1 — ¿qué hacemos esta semana? — con su semáforo (¿está bien o mal?), su tendencia (¿mejora o empeora?) y su acción asociada.
El módulo entero converge aquí: ocupación real (6.2), conversión de 1ª visita (6.3) y no-shows (6.4) se resumen arriba; debajo, el control de la semana y la previsión.
El dashboard de un vistazo Así se ve reunido (ejemplo)
Cifras de ejemplo. Tres preguntas, tres bloques: lo que ha pasado esta semana (el éxito de las llamadas y los resultados), cómo se acumula en el mes (embudo de venta) y qué viene la semana próxima (previsión).
Qué reporta cada bloque Lectura de arriba abajo del dashboard
| Bloque | Qué contiene |
|---|---|
| 1 · ¿Qué ha pasado esta semana? | El embudo de éxito de las llamadas (a llamar → contactados → citas → reactivados) y el estado de los listados a llevar al día: rescate >1 año, cierre en caliente, cierre en frío, progreso del limbo, acuerdos negociados con aceptados y rescatados (¿qué pasó con…?). Más las oportunidades en juego y los inicios efectivos sobre los esperados. |
| 2 · ¿Cómo llevo el mes? | El embudo de venta acumulado del mes (presupuestado → aceptado → pagado → producido → finalizado) y el avance de la producción sobre el objetivo mensual. |
| 3 · ¿Qué pasará la semana que viene? | La previsión: cuántas 1ª visitas, cuántos rescates objetivo y cuánto valen las oportunidades en el limbo recuperables. |
La previsión de la semana Lo que más interesa a dirección: lo que viene
El control mira atrás; la previsión mira adelante, y es la parte que de verdad permite anticiparse. Tres cifras:
La previsión convierte el dashboard en una herramienta de dirección: no informa de lo que pasó, compromete lo que va a pasar.
Cómo presentarlo La reunión del lunes
- De un vistazo: todo en una pantalla. Si hay que pasar páginas, no es un dashboard.
- Semáforo + tendencia: cada KPI con su color y su flecha. Dirección ve en segundos qué está rojo y qué mejora.
- Una acción por desviación: el rojo no se comenta, se acciona. "No-show al 11% → reforzar confirmación viernes y sábado."
- Foco en la previsión: dedicar el final de la reunión a lo que viene (1ªV, rescates, € en el limbo), no solo a lo que pasó.
- Ritmo fijo: la revisión es semanal, el lunes, siempre con el mismo formato. La constancia es lo que lo hace útil.
Un buen dashboard cabe en una pantalla, se entiende en treinta segundos y termina en decisiones, no en preguntas.
Con esto finaliza el Módulo 6.
